十堰麦克制药有限公司

十堰麦克制药有限公司组建于2000年3月。是重庆麦克集团独资成立的一家以研制、开发、生产、销售中成药为主的制药企业。公司现有员工104人，其中包括高中级管理人员12人。占地面积达2万平方米，年产值6000万元。

2002年投入2000余万元严格按照国家药品生产质量管理规范对小容量注射剂、糖浆剂、箭膏剂及中药提取车间进行改造，2003年元月顺利通过国家GMP认证。公司共有40个品种，其中代表产品红花注射液、鱼腥草注射液、枇杷叶膏、半夏糖浆等畅销全国23个省市自治区。同时，十堰麦克制药公司的发展壮大，带动了中药材产业化发展，目前已成立十堰神农种植药材基地有限公司，并在房县、郧县、郧西、丹江等县十七个乡镇推广种植板兰根、柴胡、黄连、杜仲等二十余种中药材，种值面积达15000亩，仅此为农民增收2000多万元，解决剩余劳动力6000余人。

公司在短短的四年时间里，坚持走内涵式可持续发展道路，大力实施“科技兴企”战略，不停顿地进行技术创新、管理创新和市场开拓，使麦克公司一举由一个濒临破产的企业变为市级高新技术企业，并且取得了显著的经济效益和社会效益，2001年销售收入达 800 万元，实现利税 84 万元；2002年销售收入达 1200 万元，实现利税 120 万元；2003年销售收入达 1800万元，实现利税 240 万元;2004年销售收入达到2000万元，实现利税280万元。为房县人民的脱贫致富做出了不可磨灭的贡献。中药现代化就是要从中医药理论的伟大宝库中通过机理的研究，研制出有科学根据的、疗效好、副作用小，在防病治病上具有特色的创新现代中药。

长期以来，中国的中药生产、研究一直处于比较落后和封闭的状态，创新发展意识不强和固步自封防碍了中药现代化的进程。目前很多厂家在中成药的研究开发方面做得也很不够，对中成药有有效万分、配伍、作用机制研究不够，处于粗放、盲目的状态。针对这些问题，公司领导采众家之所长，逐步进行了改进。

——加大研发力度，实施技术创新。一是始终坚持走“产、学、研”结合之路，积极争取科研项目，先后投入专项科研经费180万元，与湖北中医学院、湖北农学院、中南大学、北京大学中医药现代研究中心、沈阳药科大学等高校和科研单位签定技术开发合同及鱼腥草注射液、红花注射液、板蓝根注射液色谱指纹图谱委托研究合同。并多次邀请知名专家教授亲临房县，深入中草药种植基地，指导板蓝根、红花、当归等可用药材种植。为提高企业自身科研开发能力，2003年6月，公司兼并原房县植物研究所，组建了十堰神农药材种植基地有限公司，雄厚的科研实力孕育了一批科研成果和新产品。二是加速淘汰落后的生产工艺。为了提高产品质级等级，保障用药安全，公司严格按照国家药监局制定的药品质量管理规范，积极推行GMP认证。先后派员参观了西安杨森、武汉同济现代、湖北清华、武汉健民等GMP样板企业，战酷暑、冒严寒，历时一年半，完成了液体制剂车间的软、硬件改造，同时严格工艺规范，制定岗位操作规程300多个，达到标准化生产要求，顺利通过了国家GMP认证。三是加速对落后生产设备更新换代。公司有目标、有计划地先后从浙江、山东、深圳、上海等城市引进一、二级反渗透机组、多效蒸馏水机等工艺用水系统设备，使针剂品种的年生产能力提高到2亿支。引进先进的高效液相色谱仪等现代化测试仪器，改造化学实验室，强化质量检测，产品的均一性和稳定性大大加强。同时随着局域网的投入使用，信息化、网络化管理迈出新步伐。

——整合人才资源，推崇管理创新。为适应日趋激烈的市场竞争，全面提高企业效益，公司十分注重管理创新，不断深化人本、成本、质量管理的内涵。一是强化人本管理，激活人力资本。企业的生存与发展，企业发展壮大，人才是关键，任何先进的技术设备都要通过人来掌握。为此，公司把人作为管理的第一要素，从改革用工制度、分配制度和提高员工素质入手，不断增强职工的危机意识和责任意识，最大限度地调动职工的生产积极性。在用工制度上，打破铁饭碗，实行招聘制。干部、工人打破身份界限，一样竞争上岗，优胜劣汰，择优录用，一年一聘，让“竞争、激励、淘汰”贯穿整个用工过程，，不留后路，让职工在市场中找饭吃。在分配制度上，算好投入产出账，实行绩效率薪制和计件工资制。把员工劳动的数量、质量、效益及劳动态度等指标内容与其劳动报酬有机联系起来，形成比较全面，能体现劳动成果的新分配机制。通过运用分配这根“指挥棒”，引导和确保各项管理措施的实施。在提高素质上，将先培训后上岗与培训终身化相结合，制定严密的培训计划和管理制度，充分利用工作之余、机械维修、停电等时机进行分层次的培训。公司组织编写了《GMP基础知识培训》、《SOP岗位操作培训》、《卫生及微生物学培训》等教材，常年培训，常抓不懈。采取“走出去，请进来”的办法，派主要技术骨干多次参加国家药品监督管理局主办的GMP高级研讨班，聘请了各类专家到公司讲课。二是强化成本管理，提高单位产品效益。过去，公司按照“模拟市场，三级考核，按效分配，高效多得”的思路和作法，根据市场价格，制订产品总体目标成本，再将成本指标按成本构成逐项分解细化到各车间；车间又进一步分解落实到班组和岗位，并以此确定为成本控制值，实行奖惩核算。今年，公司按照成本管理合理性、全面性、全员性的要求，进一步深化了目标成本管理内涵，将考核车间生产成本改为考核车间利润，由管理控制车间生产成本递进到管理控制车间全部成本。由于实行了新的目标成本管理办法，节能降耗效果十分显著。三是强化质量管理，抢占市场份额。我们从料、工、费等次废品产生源头入手，对车间质量管理实行“两严”、“三不”和“一考核”，“两严”即严格工艺操作规程，严格工艺操作纪律；“三不”即不合格原材料不准进车间，不合格半成品不分准进入下道工序，不合格成品不准上市销售；“一考核”即考核车间产品质量目标值，实行双重否决。公司对车间、车间对班组和岗位层层制订产品成品正品率、合格率，并以此作为质量考核结算的目标值，低于目标值的，扣除次废品数量的工资含量总额，并按相差比例扣除其工资奖金总额；高于目标值的，按高出比例增加工资奖金总额。严格的质量管理，使员工的质量意识和产品质量明显提高，公司产品经药检部门抽检，产品合格率达100%。能量因被转化成新的存在形式而被激活。公司正是依靠这些手段培养造就了一支不等不靠、围绕目标忠诚打拼的员工队伍。麦克公司的成绩得到了社会各界的充分肯定。

2000——2004年，公司均被房县县委、府评为“最佳外商投资企业”；2001年11月，被市科委评为“高新技术企业”；2002年3月被市政府评为“中国武当药港建设先进单位”；2003年6月被市政府评为十堰市农业产业化经营“重点龙头企业”；2004年6月，被湖北省人民政府发展研究中心授予“湖北省优秀企业”。 2005年，公司将坚持以市场为向导，以科技为动力，以效益为目标，努力把公司建设成为“武当药港”和“中南药谷”重量级码头。